ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทีมงาน Propholic.com สังเกตว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ทั่วโลกได้เปลี่ยนบทบาทจากการเป็นเพียงผู้สร้างบ้าน มาเป็นผู้สร้าง ecosystem ระบบนิเวศแห่งการอยู่อาศัย ที่ต่อเนื่องยาวนานหลังการส่งมอบโครงการ การเปลี่ยนผ่านนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศไทย หากแต่เป็นเทรนด์ระดับโลกที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภครุ่นใหม่ ซึ่งมองว่าบ้านไม่ใช่จุดสิ้นสุดของการซื้อ แต่คือจุดเริ่มต้นของประสบการณ์ชีวิตที่ต้องได้รับการดูแลและพัฒนาอยู่เสมอ

ในประเทศไทย แพลตฟอร์มอย่าง Q-CHANG https://www.q-chang.com/ ของกลุ่ม SCG คือหนึ่งในกรณีศึกษาที่เห็นภาพชัดที่สุดของการเปลี่ยนผ่านสู่โมเดลนี้ เพราะมันไม่ได้หยุดอยู่ที่การขายวัสดุก่อสร้างหรือบริการซ่อมบ้าน แต่พัฒนาไปสู่การสร้างระบบนิเวศบริการบ้านครบวงจร ที่เชื่อมโยงผู้ผลิตวัสดุ ช่าง ผู้รับเหมา และเจ้าของบ้านเข้าไว้ในแพลตฟอร์มเดียวกัน เมื่อมองลึกลงไป Q-CHANG ไม่ใช่เพียงแพลตฟอร์มหาช่าง แต่คือกลยุทธ์ระยะยาวของ SCG ในการเปลี่ยนจากบริษัทอุตสาหกรรมวัตถุดิบมาเป็นบริษัทเทคโนโลยีบริการ ที่สร้างรายได้จากการอยู่อาศัยแทนที่จะพึ่งพาการก่อสร้างเพียงอย่างเดียว

ตัวอย่างภาพบริการซ่อมหลังคาซึ่งเป็นบริการที่มีลูกค้าเรียกใช้งานมากที่สุดอันดับต้นๆ ของ Q-CHANG

ปรากฏการณ์ลักษณะเดียวกันนี้เกิดขึ้นแล้วในประเทศพัฒนาแล้วเช่นกัน ตัวอย่างหนึ่งที่โดดเด่นในสหรัฐอเมริกาคือบริษัท Angi (เดิมชื่อ Angie’s List) https://www.angi.com/ ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มกลางในการหาผู้รับเหมาหรือช่างบริการบ้านที่ได้รับการรีวิวจากผู้ใช้จริง Angi เริ่มจากเว็บไซต์รีวิวบริการภายในบ้าน จนพัฒนาเป็น Marketplace ที่เจ้าของบ้านสามารถจ้างช่างซ่อมไฟ ล้างแอร์ หรือต่อเติมได้โดยตรง พร้อมระบบชำระเงินและรับประกันคุณภาพ บทบาทของ Angi ในตลาดอเมริกาใกล้เคียงกับ Q-CHANG อย่างมาก แต่แตกต่างตรงที่ Angi เติบโตจากฐานข้อมูลผู้บริโภค ในขณะที่ Q-CHANG เติบโตจากฐานการผลิตและเครือข่ายธุรกิจของ SCG ซึ่งทำให้สามารถเชื่อมต่อกับอุตสาหกรรมก่อสร้างได้ลึกกว่า

ในญี่ปุ่นก็มีตัวอย่างเช่นกัน บริษัทอย่าง LIXIL ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างรายใหญ่ของประเทศ ได้ขยายธุรกิจไปสู่บริการติดตั้ง ซ่อมแซม และบำรุงรักษาแบบครบวงจร ภายใต้แบรนด์ “LIXIL Reform Shop” https://www.lixil-reformshop.jp/  ที่รวมเครือข่ายร้านซ่อมบ้านกว่า 10000 แห่งทั่วประเทศ บริการของ LIXIL มีทั้งการรีโนเวทบ้านเก่า ติดตั้งสุขภัณฑ์ ไปจนถึงระบบน้ำและพลังงานในบ้าน ซึ่งเป็นรูปแบบของ “Platform-in-Network” ที่ทำให้แบรนด์ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างก้าวขึ้นมาเป็นผู้ให้บริการประสบการณ์การอยู่อาศัยในระดับประเทศ คล้ายกับสิ่งที่ SCG กำลังทำในประเทศไทยผ่าน Q-CHANG

สิ่งที่น่าสังเกตคือทั้งสามโมเดล Q-CHANG, Angi และ LIXIL ต่างมีจุดร่วมสำคัญคือการมองบ้านไม่ใช่เพียงสินทรัพย์ แต่คือระบบชีวิต (Living System) ที่ต้องได้รับการดูแลต่อเนื่อง ทั้งหมดจึงไม่ได้แข่งขันในตลาดก่อสร้างอีกต่อไป แต่แข่งขันกันในตลาดบริการหลังการขายและการอยู่อาศัย ซึ่งเป็นตลาดที่มีศักยภาพสูงกว่า เพราะรายได้เกิดซ้ำ และความสัมพันธ์กับลูกค้ายาวนานกว่ามาก

แนวคิดนี้กำลังเปลี่ยนโฉมวงการอสังหาริมทรัพย์ทั่วโลกให้ขยับจากธุรกิจโครงการ ไปสู่ธุรกิจแพลตฟอร์ม ผู้พัฒนาอสังหาฯ ไม่ได้เป็นเพียงผู้ขายพื้นที่อีกต่อไป แต่เป็นผู้ดูแลวงจรชีวิตของบ้านและผู้คนในนั้น เมื่อเรามองผ่านเลนส์นี้ จะเห็นว่า Q-CHANG ไม่ได้เป็นเพียงโครงการดิจิทัลของ SCG แต่เป็นการประกาศบทบาทใหม่ของกลุ่มอุตสาหกรรมก่อสร้างไทยในการเข้าสู่ยุคที่บริการ (service) มีค่ามากกว่าสินค้า (product) และประสบการณ์ (experience) คือกำไรในระยะยาวของธุรกิจอสังหาฯ ยุคใหม่

ส่องดูความเป็นไปของ Q-CHANG ผ่านการอ่านงบการเงิน ทำไมขาดทุนต่อเนื่องแต่ยังดำเนินธุรกิจอยู่ได้ เขาทำไปทำไม?

ถ้าจะอธิบายตัวตนของธุรกิจที่ยืนอยู่เบื้องหลังแบรนด์ Q-CHANG ผ่านงบการเงินปัจจุบันของบริษัท เน็กซเตอร์ ดิจิตอล แอนด์ โซลูชั่น จำกัดซึ่งเป็นผู้บริหารแบรนด์นี้ ภาพที่ชัดที่สุดคือกิจการแพลตฟอร์มดิจิทัลซึ่งอยู่ในช่วงลงทุนหนักเพื่อเร่งสร้างระบบนิเวศ มากกว่าจะเป็นบริษัทที่ถูกออกแบบมาให้ทำกำไรระยะสั้น ตัวเลขช่วงปี 2563–2567 สะท้อนชัดเจนว่ารายได้รวมแกว่งแรงและเพิ่งเริ่มเร่งตัวในปี 2567 ไปแตะราว 259 ล้านบาท เพิ่มขึ้นมากกว่าร้อยละ 80 จากปีก่อน ขณะที่อัตรากำไรขั้นต้นดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจากระดับสิบกว่าร้อยละในปีต้น ๆ สู่ช่วงสี่สิบถึงห้าสิบกว่าร้อยละในปี 2566–2567 นั่นแปลว่าหน่วยธุรกิจของแพลตฟอร์มเริ่มมีคุณภาพดีขึ้น แต่ยังถูกกลบด้วยค่าใช้จ่ายการขายและบริหารที่สูงมากเมื่อเทียบกับฐานรายได้จริง ทำให้กำไรสุทธิยังติดลบต่อเนื่อง โดยเฉพาะช่วงปี 2565–2567 ที่ขาดทุนสุทธิปีละหลายร้อยล้านบาท จนส่วนของผู้ถือหุ้นติดลบเกินหนึ่งพันล้านบาท และอัตราส่วนสภาพคล่องระยะสั้นอยู่ต่ำมาก เห็นภาพกิจการที่ยังต้องอาศัยเงินสนับสนุนและหนี้ระยะสั้นหมุนระบบอยู่พอสมควร

Source: DBD Data Warehouse

เหตุผลที่งบเป็นแบบนี้ไม่ได้มาจากการดำเนินงานล้มเหลว หากแต่เป็นลักษณะของ “สตาร์ทอัปเชิงองค์กร (Corporate Startup)” ที่ถูกมอบหมายภารกิจสร้างตลาดใหม่ให้เครือ SCG ในตลาดของบ้านและวัสดุก่อสร้าง ต้นทุนที่เห็นจำนวนมากจึงไม่ใช่ต้นทุนขายของงานชิ้นต่อชิ้น แต่คือค่าใช้จ่ายเพื่อบ่มเพาะเครือข่ายสองด้านพร้อมกัน ทั้งฝั่งอุปสงค์ทางเจ้าของบ้านหรือโครงการ และฝั่งอุปทานทางช่างและผู้รับเหมา รวมถึงการพัฒนาเทคโนโลยี แบรนด์ ความเชื่อมั่น มาตรฐานงาน การรับประกัน และโครงสร้างปฏิบัติการระดับประเทศ สิ่งเหล่านี้กินเงินสดและกินเวลามากในระยะแรก แต่คือต้นทุนสร้างแพลตฟอร์มที่ถ้าทำสำเร็จจะยืดอายุรายได้และลดต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้าในระยะยาว ตัวเลขกำไรขั้นต้นที่ดีขึ้นบอกเราว่าโมเดลรายได้ต่อหน่วยเริ่มเข้าที่ ความหนืดอยู่ตรงค่าใช้จ่ายคงที่ที่ยังใหญ่กว่าฐานรายได้จริง และภาระดอกเบี้ยจากการพึ่งพาหนี้ระยะสั้นที่เพิ่มขึ้นตามขนาดเครือข่ายที่ขยาย

สำหรับคนอสังหาฯ การอ่านงบลักษณะนี้จึงควรตีความว่าเป็นการลงทุนเชิงกลยุทธ์ เป็นการลงทุนเพื่อครองจุดยุทธศาสตร์มากกว่าที่จะตีความว่าทำธุรกิจผิดฟอร์มเพราะจะดูแค่กำไรขาดทุนรายปีอาจไม่เพียงพอ เพราะในอนาคตเมื่อแพลตฟอร์มเริ่มมีความหนาแน่นของงานซ่อมบำรุง ติดตั้ง รีโนเวท และบริการบ้านที่เป็นงานซ้ำ ตัวคูณทางธุรกิจจะมาจากสามท่อรายได้หลัก คือค่าคอมมิชชัน ค่า fee จากมาร์เก็ตเพลซ รายได้จากบริการมาตรฐานที่ทำซ้ำได้ และรายได้ซ้ำแบบสมาชิกหรือสัญญาบำรุงรักษา หากสามท่อนี้เติบโตเร็วกว่าอัตราขยายค่าใช้จ่ายพื้นฐาน ภาพขาดทุนจะหุบตัวเร็วมาก ยิ่งในบริบทที่มี SCG หนุนหลัง โอกาสร่วมมือกับช่องทางจำหน่ายเดิม สินค้ามาตรฐาน และฐานลูกค้าโครงการ จะช่วยลดต้นทุนการได้มาซึ่งดีมานด์และซัพพลายเทียบกับแพลตฟอร์มทั่วไป

อนาคตจึงขึ้นกับสองโจทย์ใหญ่ที่งบการเงินบอกเราอยู่เงียบ ๆ หนึ่งคือการเปลี่ยนเกียร์จากขยายเครือข่ายเป็นขยายรายได้ซ้ำ (recurring income) ทำให้รายได้เติบโตเร็วกว่าค่าใช้จ่าย ด้วยการเร่งโมเดลที่ทำซ้ำได้ เพิ่มสัดส่วนบริการที่ margin สูงและมีความถี่ใช้งาน เช่น แพ็กเกจดูแลบ้านรายปี งานหลังคาและระบบอากาศ รวมถึงบริการมาตรฐานสำหรับโครงการแนวราบและคอนโด สองคือลดแรงเสียดทานทางการเงิน ผ่านการปรับโครงสร้างต้นทุนและหนี้ ลดการพึ่งพาหนี้หมุนระยะสั้น และค่อย ๆ ย้ายฐานค่าใช้จ่ายจากการสร้างตลาด ไปสู่ต้นทุนต่อหนึ่งคำสั่งซื้อที่คงที่และต่ำลง เมื่อสองจิ๊กซอว์นี้เข้าที่ งบดุลที่วันนี้ดูตึงจะค่อย ๆ คลาย สภาพคล่องดีขึ้น ภาระดอกเบี้ยเบาลง และการขาดทุนทางบัญชีจะไหลกลับสู่สมดุลได้

กล่าวให้สั้นและตรง ความหมายของงบ Q-CHANG วันนี้คือธุรกิจแพลตฟอร์มบ้านที่ยังอยู่ในช่วงลงทุนเพื่อยึดหัวหาด (Beachhead Strategy) หมายถึงยึดจุดเล็กๆ ก่อนแล้วค่อยขยายออกไปพื้นที่ตลาดที่ใหญ่กว่า ดังนั้นตัวเลขจึงหนักไปที่ค่าใช้จ่ายสร้างระบบและเครือข่าย ขณะที่สัญญาณเชิงคุณภาพอย่างอัตรากำไรขั้นต้นและรายได้ปีล่าสุดเริ่มบอกว่ากลไกการสร้างมูลค่าเริ่มทำงานแล้ว หากสามารถเดินหน้าสู่รายได้ซ้ำ ปรับลดค่าใช้จ่ายคงที่ต่อหน่วย และใช้แต้มต่อเครือ SCG ให้เต็มที่ วัฏจักรบัญชีจาก ขาดทุนเชิงกลยุทธ์จะเปลี่ยนเป็นกำไรจากระบบนิเวศ และเมื่อถึงจุดนั้น งบการเงินจะเล่าเรื่องเดียวกันกับที่ลูกค้ารู้สึกได้อยู่แล้วว่า “ประสบการณ์การอยู่อาศัยที่ดีและต่อเนื่อง คือธุรกิจที่ยั่งยืนกว่าการปิดการขายเพียงครั้งเดียวเสมอ”

อ่านบทความจบแล้ว ลองเข้าไปศึกษาเพิ่มเติมที่เว็บไซต์ www.q-chang.com ศูนย์รวมช่างคุณภาพและบริการดูแลบ้านครบวงจร รับประกันผลงานสูงสุด 365 วัน คัดสรรเฉพาะทีมช่างมากประสบการณ์